上海快三开奖200期

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                赵磊:管理者不关注这三个方面,很难提升“视野和格局”
                时间:2020-04-08 11:19:16 | 来源: | 编辑:admin
                 
                 
                核心提示:   组织如何更好应对客户需求的快速变化、做出有前瞻性的决策;如何有效产品迭代转型、构建敏捷组织。这些问题的答案,体现着管理者的视野和格局。尤其是从最高决策者的反馈来看,管理者的很多行为之所以被诟病...
                 
                 

                  组织如何更好应对客户需求的快速变化、做出有前瞻性的决策;如何有效产品迭代转型、构建敏捷组织。这些问题的答案,体现着“管理者”的视野和格局。尤其是从最高决策者的反馈来看,管理者的很多行为之所以被诟病,多数会被归纳为整体观不强,系统思考能力弱,视野和格局亟待提升。
                  看看决策层对管理者的一些诟病:
                  只关注自己的一亩三分地,很少关注整体绩效;
                  对中后台抱怨多,但只提要求却从不考虑可行性;
                  强调部门利益最大化,要求资源占有最大化,全然不考虑整体布局;
                  关注内部流程、机制,远多于关注外部市场;
                  很努力做的事,和公司战略南辕北辙;
                  不相信长期愿景,只相信短期利益;
                  固守过往成功模式,不愿意也看不到未来机会;
                  .........
                  坦率地说,我并不认为这些诟病,反映的都是管理者能力不足的问题。相反,我倒是觉得集中反映的现象,是在告诉我们这样两个事实:
                  第一,组织的人才评估和选拔标准,正在发生着从培养“优秀管理者”,向发掘“合格经营者”的转变;随着外部环境的急速变化,组织固然仍需要经验丰富的管理者,但更需要能够在不确定市场环境下,可以独挡一面的合格经营者。
                  第二,反映出组织在敏捷转型过程中,经营理念、管理模式、组织文化在发生深刻变化。阿米巴也好、敏捷也好,其实都在告诉我们一件事-“以客户为中心”是组织矢志不渝要追求的唯一正确的事。
                  关注一:持续保持对客户的深度认知
                  德鲁克说,组织内部不存在成果,一切成果都存在于组织外部。因此,提升视野和格局首先要从持续关注客户需求出发。
                  很多管理者对于市场的信息反馈,大多来自于组织内部(规模越大的公司越是如此)。长期以来养成了注意力向内看的习惯。管理者们离客户太远了,他们习惯于从数据、表格、汇报中做判断,遇到问题先会检讨组织结构、流程体系、绩效机制,而不是基于客户的真实体验做出决策。
                  用于判断和决策的信息,如果只来自于内部反馈,其最大问题在于,信息在层层传导下的失真。这种状态下,管理者们实际很难听到外部利益相关者的真实声音。尤其是中后台和总部相关部门,半年一年都没机会见到一线的兄弟,更何况那些愤怒的客户、不满意的合作伙伴、沮丧的供应商。
                  管理者需要理解,依托经验和常识做判断的模式,在外部环境稳定的情况下是有价值的。但在不稳定和模糊占据主要地位时,单纯依靠过往经验,远离客户需求的变化,所做的决策很大概率会犯错误。
                  因此,管理者提升视野与格局最基本的突破点,就是要增加接触市场、了解客户的频度,深度认知客户需求,获得一手体验。在“以客户为中心”的思考模式下,推动团队“从外部向内部看问题”,继而在组织内部推动敏捷,形成快速响应客户诉求的文化与机制。
                  关注二:关注促使战略落地的公司目标体系
                  我在战略落地和组织协同工作坊中,经常会问参与者三个问题:
                  公司的战略是什么?
                  您推动的业务结果,与公司战略之间的关联是什么?
                  您了解到其它关联部门正在做哪些重要的、支撑战略发展的工作?
                  公司常见的情况是,业务部门有自己的指标、人力资源部门、行政部都有不同目标、市场部有其它标准、考核生产部门的又是另外一套。这些目标间的关系如何,相互之间是如何提供支撑的,却很少有人会去关注。实际上在很多时候,资源和成本的浪费并不在外部,而是在公司各部门之间。与此同时,你会发现公司里只有老板一个人对公司发展、业绩、利润、ROI负责。最终导致的结果就是,当业绩发生波动、整体指标下滑的时候,没有人会认为自己应该承担责任。
                  管理者需要有意识地培养关注公司目标体系的习惯。首先把公司战略吃透,然后把直接领导的目标厘清,再把协同部门的主要目标搞清楚。这样做,一方面可以通过系统化的思考,厘清公司的定位是什么、部门定位是什么、自己能够为老板贡献什么,为兄弟部门突破难点做出什么贡献。另外一方面,能够理解为什么会在相应的阶段,老板将资源向A部门而没有向B部门做出倾斜的原因,避免资源的抢夺和浪费。
                  我服务过很多团队,通过观察来看,管理团队成员最缺的是一个信念是:我们在为同一个目标努力,不是在实现各自目标。管理者本身责任之一,就是要为上级领导、兄弟部门的成功做出贡献。每位管理者都有责任,确信公司战略目标、了解领导关注、清晰挑战与压力,并尽最大可能提供支援。
                  关注三:在相对稳定状态下保持危机感
                  我们经常听管理者说:老板又开始瞎折腾。其实这句话,很大程度上反映出管理者内心对不确定状态的抵触。
                  长期形成的思考模式告诉我们,管理需要在一个相对稳定的状态下解决问题。管理者自然不希望环境总是发生太大变化。恰恰当下的市场特点,与我们的想法相悖。变化越来越快,时间窗口越来越短,竞争对手出招越来越怪,跨行业颠覆也越来越普遍。
                  在组织发展过程中,管理者最应该避免的是自身(行业)具有足够壁垒的错觉。也许你的组织在业内显得很强大,但在颠覆者看来,你的优势在新模式下也许根本不值一击;在资本与技术的眼中,你的优势也只是对方盘里已经盛好的肉。管理者不能活在同业竞争对手的仰视里,更不能活在一成不变的客户画像里。
                  中国有句古话:“居安思危”。管理者们要站在战略高度瞭望行业全貌,更要深入觉察跨行业市场中所产生的新模式,洞察可能对本行业客户消费习惯,带来的冲击和影响。实践证明,这种跨行业的、改变消费习惯的冲击,很大程度上是颠覆性的。过往我们总是盯着竞争对手,但事实告诉我们,行业内部很少能够做到真正颠覆,但外部的侵入者却往往可能造成组织真正的危机。
                  正如任正非所说:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”管理者要建立这种思考模式,随时站在决策者高度,主动觉察可能的危险,才有可能抓住稍纵即逝的机会。
                  视野与格局的提升,对于每一位管理者来说,都是必修课。如何成为一名合格的经营者,如何成为一名领军人物,在时刻感受到危机感的同时,关注市场和客户,充分发掘组织内部资源,将成为重要成长途径。(全文完)


                 

                 
                 
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